Modello Toyota alla Luxottica di Agordo, L'organizzazione del lavoro negli ultimi anni è radicalmente cambiata, in particolare, nei reparti dove sono comparse le linee

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cgilux.net
view post Posted on 18/4/2011, 10:42




Modello Toyota alla Luxottica di Agordo

L'organizzazione del lavoro negli ultimi anni è radicalmente cambiata, in particolare, nei reparti dove sono comparse le linee

NOSTRO ARTICOLO


VENERDI' 20 NOVEMBRE 2009 - RS CGIL Luxottica Agordo

di Valentina Da Rold
Molto si è scritto sulle nuove forme di organizzazione del lavoro, che si possono trovare nelle fabbriche e nelle aziende. Si è lasciato, invece, assai poco spazio al giudizio dei lavoratori. Le loro forme di difesa, la percezione operaia dei nuovi modelli di controllo che presuppongono le nuove organizzazioni del lavoro, è lasciata nel dimenticatoio anche e, dispiace dirlo, dai sindacati nazionali che spesso non vi hanno posto la dovuta attenzione.

Anche la Luxottica si è convertita al Pensiero Snello (il cosiddetto “Lean Thinking”) e, da qualche anno, parole come kaizen, kanban (letteralmente “cartellino” indicante la tipologia del materiale usato), CONWIP (acronimo di CONstant Work In Process, tecnica di controllo del flusso dei lotti) quali elementi del sistema just in time, sono entrate nel vocabolario aziendale e le espressioni ‘valorizzazione delle risorse umane’ e ‘radicale cambiamento di mentalità’ ricorrono sempre più spesso.

Strumenti come i Circoli di qualità o la Cassetta delle idee, il cui scopo dichiarato dovrebbe essere quello di contare sulle idee di tutti i dipendenti per migliorare le operazioni dell'azienda, si traducono in realtà, (quando non si limitano del tutto ad annunci vuoti), a mezzi subdoli attraverso i quali dare ad ogni dipendente la sensazione che l'azienda e i superiori lo prendano in considerazione, e vengono utilizzati per costruire sentimenti di lealtà ed orgoglio aziendale.

Queste trasformazioni hanno coinvolto, in primis, il reparto finitura dove l'organizzazione del lavoro è tempestivamente e radicalmente cambiata già dal 2006 con la messa al bando delle lavorazioni sui banchi (tranne rarissime eccezioni) e la nascita di linee, isole e celle.

Nonostante che, da subito, i rappresentanti sindacali dell’area della finitura avessero cercato di portare l'attenzione su ciò che tutto questo stava comportando nei confronti dei lavoratori coinvolti in termini di ritmi di lavoro, pause regolamentate, rapporti con i colleghi e con i superiori, e quant'altro, non si è riusciti a far comprendere appieno la portata dell'evento, neanche ai delegati rappresentanti sindacali, che lavoravano in altri reparti.

Il termine kaizen è la composizione di due kanji (caratteri della scrittura giapponese) Kai e Zen che accostati significano: “in continuo miglioramento”.
Il kaizen si basa su un sistema di modelli organizzativi che coinvolge l'intera struttura aziendale attraverso alcune pratiche tecniche, gestionali e ideologiche che comprendono varie metodologie: dallo studio dei movimenti del lavoratore in catena di montaggio (lavorazioni a flusso continuo, linee, isole, celle ecc.) ai fini di velocizzare il processo produttivo, alla formazione manageriale, dal tabellone esposto con i risultati della produzione, alla “premiazione”del gruppo di lavoratori che ha prodotto di più, all’istituzione della figura del team leader ecc.

In questo modo i gruppi entrano in competizione tra loro e includono al loro interno anche una competizione individuale creando i team leader, i primi tra i pari. Il primo tra i pari diventa il mediatore tra azienda e lavoratore al posto del sindacato. Per l’azienda rimane un operaio/a non diverso dagli altri. Non viene pagato di più e la sua è una soddisfazione psicologica, simile a quella di chi vince una gara. Ma la vera gerarchia da scalare è da un’altra parte: non è accessibile agli operai che rimangono indietro, qualcuno arriva ultimo come, ad esempio, il lavoratore in linea e precario.

Questo tipo di modello organizzativo aumenta il controllo da parte dell’impresa, è basato su una partecipazione coatta che crea sospetto tra membri della stessa squadra: si sviluppa attraverso la frammentazione dei lavoratori che vengono messi in competizione tra loro e formati ideologicamente.
Chissà come mai diverse lavoratrici della finitura che erano temporaneamente state spostate, al loro ritorno hanno dichiarato che il clima in finitura è notevolmente peggiore rispetto agli altri reparti!

L’azienda segue l’orientamento del mercato, non produce quantità massicce ma si calibra alla domanda sul breve periodo Si azzerano i magazzini e si concepisce una fabbrica snella e flessibile, quella stessa flessibilità che viene successivamente utilizzata per sopperire agli sbalzi di produzione e ai cali. Quindi flessibilità oraria: sabati lavorativi, precarietà della forza lavoro, interinali, contratti a tempo determinato, aumento dei ritmi e dei carichi di lavoro.

Evidentemente all'azienda interessa esclusivamente la produttività, ma essa non sembra voler perseguire la crescita professionale dei lavoratori, che pure sono obiettivi dichiarati del metodo kaizen.
Si invitano caldamente i lavoratori a partecipare ai “corsi di formazione”, o meglio, di propaganda durante la pausa pranzo, per non sottrarre ore alla produzione ed evitare di retribuirle, in perfetta linea quindi con una politica di riduzione dei costi.

A titolo indicativo è interessante sottolineare questa frase del padre fondatore di tale filosofia: “Il movimento non è sinonimo di lavoro. Solo il lavoro aggiunge effettivamente valore al prodotto. Uno dei compiti principali dei dirigenti è controllare che ogni movimento dei lavoratori sia proficuo ai fini produttivi e non si disperda in un inutile agitarsi” Ohno, Lo spirito Toyota.

Il controllo che provoca questo modello è sicuramente più sottile e -democratico- del rigido burocratismo della fabbrica “fordista”, si invitano i capi reparto e i dirigenti a mangiare con propri sottoposti poiché devono abbassarsi a parlare con gli ultimi (una vera e propria forma di socializzazione coatta, per far sì che i lavoratori producano in un sistema sempre più alienato.

Per l’azienda la filosofia di base è sempre la stessa: il sindacato può discutere e negoziare su alcune cose, ma è la cultura a non essere mediabile.
Per questo vogliamo impegnarci affinché il lavoratore venga considerato come persona e non soltanto come elemento intercambiabile ai fini della produzione.

L’obiettivo della qualità, sempre più sbandierato quale fine ultimo del nuovo modello organizzativo, si sta sempre più rivelando per quello che è: un alibi, qualcosa che con la qualità del prodotto e soprattutto con la qualità della vita dei dipendenti non c’entra per nulla, perché mira, invece, al profitto e alla riduzione dei costi.

RS CGIL/FILTEA
LUXOTTICA AGORDO

Edited by cgilux.net - 18/4/2011, 12:45
 
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view post Posted on 18/4/2011, 11:16




1.trasgressivo
Ho attentmente letto le vostre considerazioni sul famoso metodo TOYOTA calato in lux , credo che la realtà quotidiana dei vostri colleghi(sindacalisti), dia il quadro completo della radicale trasformazione del proceso produttivo, pura e totale disorganizzazione di tutte le aree produttive aziendali, le quali esplodono, ripeto esplodono nella finitura , dove è impossibile recuperare tutte le inefficenze( per volute), di tutto l'organigramma aziendale che poi, ricadono su tutti i lavoratori.
22/11/2009 12:03




2.cecilia
mi auguro che tanti lavoratori colleghi di luxottica leggano quanto descritto così comprensibilmente da questo chiaro articolo, e finalmente riconoscano il ruolo che ci vorrebbero affibbiare, di burattini senza identità, manovrabili con sistemi estranei al nostro essenziale ruolo di venditori di forza lavoro sottopagata, sfiorando il ridicolo per il modello davvero "giapponese" che vorrebbero importare.
ma un po' di orgoglio, non siamo rotelline, siamo persone che hanno a cuore la sopravvivenza dell'azienda perchè ci dà da vivere per ora, ma non esageriamo con l'entusiasmo
la vita è altrove
23/11/2009 23:50


3.Wim
Molto bravi. Avete descritto esattamente la situazione che molti lavoratori vivono con disagio ma che spesso non riescono ad esprimere con le parole.
24/11/2009 22:49
05/02/2010 21:05
4.QualitiAmo
Buongiorno. Girando in Rete abbiamo trovato il vostro articolo e l'abbiamo riportato, commentandolo, su QualitiAmo che si occupa proprio di Qualità, strumenti e metodologie per il miglioramento continuo.

Ci piacerebbe avere il vostro riscontro e, magari, aprire un dibattito sull'argomento.

Cordiali saluti, lo Staff di QualitiAmo

www.qualitiamo.com/phpBB2/viewtopic.php?t=5004
17/12/2009 09:20

5.amministratori
Siamo molto lusingati di aver suscitato l'interesse di QualitiAmo. L'articolo in questione è frutto di un’esperienza diretta e pluriennale (di chi scrive) del lavoro nel reparto finitura nello stabilimento della Luxottica di Agordo, degli incontri che la direzione dell’azienda ha avuto con i rappresentanti sindacali sul nuovo sistema di produzione a flusso, della consultazione di testi e di una ricerca sull’argomento ‘miglioramento continuo’ in Rete che ci ha, inevitabilmente, condotti alle pagine del vostro autorevole sito.
Ci scusiamo per aver risposto solo ora al vostro commento ma, capirete, che il nostro è un sito piuttosto ‘artigianale’, costruito e gestito da operai rappresentanti sindacali che possono dedicarvisi in tempi limitati anche se, sorretti da grande entusiasmo.
Accogliamo quindi, con piacere, l’invito ad intervenire nel forum sulla Qualità di QualitiAmo.

Pubblichiamo, di seguito, il nostro commento e vi invitiamo a leggere l’intera discussione a questo indirizzo: www.qualitiamo.com/phpBB2/viewtopic.php?t=5004


Avendo letto con attenzione i precedenti commenti possiamo dire di condividere le opinioni di mascalzone79, dbosnjak, Portello e quelle di coloro che sono intervenuti in seguito. Le osservazioni di Stefania dello staff di QualitiAmo sono, per lo più, in linea con il nostro punto di vista.

Per quanto riguarda il sindacato la nostra difficoltà è stata quella di affrontare la situazione praticamente da soli: senza, cioè, il supporto che ci saremmo aspettati dalla nostra categoria che ha, evidentemente, sottovalutato il problema. Ci siamo così trovati ad affrontare l’azienda senza un’adeguata preparazione se non quella data dall’esperienza lavorativa o quella raggiunta attraverso l’impegno personale e la volontà di studiare e approfondire l’argomento.

Quello che è accaduto in Luxottica è la conseguenza del classico “predicare bene e razzolare male”. Da un lato, infatti, l’azienda insisteva ma, solo a parole, sul fatto che fosse necessario coinvolgere i lavoratori anche attraverso le rappresentanze sindacali per far comprendere al meglio i cambiamenti che la produzione a flusso continuo avrebbe comportato. Sosteneva che tutto ciò avrebbe influito positivamente in termini di una maggiore consapevolezza dei lavoratori sul lavoro svolto, sulla possibilità di ciascuno di conoscere ed essere in grado di affrontare, se non proprio tutte, molte delle lavorazioni previste nel reparto, potendo inoltre suggerire, ognuno in base all’esperienza maturata, (in qualche caso ventennale) metodi e pratiche migliorative al fine di ottenere un prodotto qualitativamente migliore.
Nella realtà questo non è avvenuto, anzi, abbiamo assistito gradualmente ad un continuo peggioramento delle condizioni lavorative; se prima era vista con favore la capacità del lavoratore di risolvere un problema riscontrato durante lo svolgimento della propria mansione, poiché lo stesso era in grado di leggere tutto ‘il cartellino’ indicante la tipologia del materiale usato e quindi conosceva tutte le operazioni che precedevano quella particolare lavorazione, ora, al contrario, il lavoratore viene sempre più frequentemente relegato allo svolgimento di un’unica mansione che spesso si traduce, lavorando in linea, nella continua ripetizione degli stessi movimenti.
Così al lavoratore non viene chiesto di pensare e il risultato è l’esatto contrario di quello che ci si era prefissi di ottenere.
In qualche caso, le difficoltà per una corretta applicazione di questo sistema di produzione, sono da attribuirsi all’incapacità di alcuni capi reparto di ragionare in modo differente da questo: l’importante è il numero di pezzi prodotti, la qualità viene messa in subordine e la giustificazione più gettonata, anche per i difetti più gravi, è che noi operai dell’occhialeria siamo troppo esperti, i nostri occhi troppo critici nel rilevare le imperfezioni e una cosa è la qualità, un’altra la qualità percepita (!)
Questi input schizofrenici non hanno certamente contribuito a migliorare il clima.
I lavoratori si sono sentiti ulteriormente presi in giro quando, per inefficienze organizzative segnalate da tempo e mai risolte, o per errori della programmazione, si è ricorsi all’utilizzo di sabati di flessibilità che notoriamente non piacciono a nessuno ma, sicuramente, sono più tollerati se vi si ricorre in caso di reale necessità come, ad esempio, per far fronte ad effettivi picchi di lavoro.
24/12/2009 15:03
 
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